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La empresa también se enferma.

Los empleados de cualquier empresa, como buenos eres humanos que son, pueden tener alternativamente, problemas de salud.  Algunos se pueden prevenir, como contagios, resfriados, alergias y/o similares.  Otros se deben prevenir como los relacionados con las actividades productivas y/o manuales que pueden producir daños corporales.

Muy pocas empresas pueden tener problemas relacionados con discriminaciones religiosas, pero las hay.

Sin embargo, hay ciertos tipos de enfermedades, no incluidas en los considerandos anteriormente citados, que pueden transformarse en epidemias, y acompañar a la empresa a su desaparición física.  Los podemos denominar “daños emocionales”, no porque la empresa tenga emociones, sino porque su causas pueden variar, pero sus consecuencias se asemejan a las provocadas por emociones humanas.

Entonces, en estos casos podemos hablar de que la empresa, pequeña, mediana, grande o multinacional, se “enferma” y hay que hacer un diagnóstico a partir de una profunda evaluación, para poder extirpar los males que causan esas enfermedades empresarias.

Hoy en día, son muchas las empresas que en diferentes países, sin importar la envergadura, tienen este tipo de enfermedades emocionales.  No es un problemas solo de las PYMES, sino de todas, aunque en las PYMES es mucho más difícil realizar una evaluación profunda e independiente, y pero aún, lograr que su dirigencia acepte y promueva los cambios correctivos.  Si la PYME es familiar, hay elementos adicionales a considerar, y nuevos obstáculos.

Pero hablemos en general, sabiendo que en cada caso habrá que agudizar el ingenio, realizar un análisis personalizado, y tener los ojos muy abiertos para poder obtener el diagnóstico correcto. 

·   Problemas de liderazgo. Toda empresa tiene una persona con funciones de líder, generalmente asociadas a las decisiones ejecutivas.  Pero muchas veces el presidente, el dueño o el socio gerente, son los que “mandan” pero no ejercen correctamente el liderazgo.  Es típico cuando hay cambios del grupo directivo, o hay un cambio generacional donde los hijos o sobrinos se hace cargo, o toman el mando jóvenes ejecutivos con mucha energía y poca visión.  También tenemos un excelente ejemplo en los cambios del mercado ya sean por influencia tecnológica, o simplemente con cambio de gustos y modalidades de consumo.  Todas estas situaciones pueden producir el famoso “game over” o “fuera de juego” en español, que permite a la empresa subsistir, achicándose cada vez más, sin opciones claras para mantener su antigua participación en el mercado (market share) y desorientando a sus miembros, por baja de ventas permanente. Lo pero que puede hacerse en estos casos es pretender tener razón, saber lo que se puede hacer, y no realizar una profunda evaluación que permita diagnosticar las causas que llevan a la empresa hacia el camino de la desaparición.

·   Identidad en crisis. Es necesario saber hacia donde se dirige la empresa, o sea sus decisiones estratégicas. ¿Y las decisiones estratégicas, quien las toma?  He aquí el núcleo del problema. Si los empleados no tienen “el horizonte claro” difícilmente trabajen tranquilos, y la inseguridad de no saber que es lo quiere la dirigencia de la empresa, los lleva a pasar el presente de la mejor manera posible, a no “ponerse la camiseta” y luchar por los objetivos estratégicos de la empresa.  La empresa puede tener incluso planes a largo plazo, pero si su ejecución, o la obtención de los objetivos, y su actualización, no están bien informadas, se lleva a una sensación de indolencia, donde da lo mismo hacer todo, que casi todo. Es lo que se llama “autoridad con mando”, mezclado con el “laissez faire” (en español: dejar hacer”) que parece ser todo automático y tipo robot, pero que en realidad indica que nada funciona a pleno.  El líder debe existir, y debe ejecutar todas sus responsabilidades.  Podrá delegar tareas, pero su autoridad debe estar presente siempre.  La autoridad no se impone, se gestiona se obtiene del grupo humano, sean empleados o no, solo demostrando tener visión, creando ambientes correctos para trabajar, previendo problemas, conociendo la actividad que se desarrolla y solucionando los problemas antes de que ocurran, o en el mismo instante.  No es sencillo y pocos líderes lo logran.  Además en un proceso que lleva su tiempo, normalmente varios meses.  Generalmente si el líder no logra ir ganando autoridad poco a poco dentro del primer año de su actividad, difícilmente lo logre en el futuro, salvo que acepte el cambio en base a un diagnóstico correcto y baje la información necesaria para demostrar el cambio.

·   Gestión sin estrategia.  Lo dicho en el punto anterior abre el camino a tratar el tema de las estrategias, y como se implementan para motivar a todos los miembros de la empresa, no solo los empleados.  Es más, aquellas empresas que están motivadas y tienen las estrategias claras y en funcionamiento, tratan y ayudan a sus clientes y proveedores a participar de sus planes estratégicos.  Obviamente hay que orientar las estrategias para que el sistema de premio y castigo sea claro.  Es parte del pan de negocios, solo hay que dedicarle tiempo y esfuerzo.  Nada se logra sin acción, y la gestión no es más que administrar correctamente la acción, dentro de las pautas, objetivos y metas, del plan de negocios de las empresas.  A esto se lo llama Management, aunque también incluya muchas otras herramientas relacionadas con el gerenciamiento.

·   Falta de un equipo de trabajo. Hace décadas que se habla de formar equipos de trabajo en todas las empresas.  Incluso algunas han implementado este sistema, simplemente “para tenerlo” sin saber hacerlo funcionar.  También las empresas han agregado otros planes como el de la captación de talentos, algo imprescindible en toda aquella organización que desee evolucionar. El peor enemigo para la empresa o el principal causante de esta enfermedad, es mantener en el trabajo una cultura reactiva, y no proactiva.  Todos saben que hacer el cambio de una cultura reactiva a una proactiva, es tal vez uno de los desafíos que más esfuerzo y energía conllevan.  Si está decidido a captar talentos hágalo primero en los puestos intermedios, y luego afuera de la empresa.  Al hacerlo así, logrará una motivación enorme y reducirá sus costos de incorporar nuevos talentos que no conocen nada de su empresa.  Obviamente cada empresa aplica en forma diferente.

Estos problemas, o la falta de existencia de ellos no son más que los síntomas que denotan el diagnóstico de la enfermedad que tiene la empresa.  Incluso puede ocurrir con las unipersonales, sobre todo cuando intenta crecer y transformarse en empresario.

Ya pensando en grande, cuando hay fusiones de empresas, estos temas se potencian, y hay que reorganizar completamente las diferentes estructuras ahora unidas por el negocio, unificar objetivos, procedimientos, estrategias, equipos de trabajo, para lograr una nueva unidad. Nunca es una simple suma aritmética, es mucho más complejo, y se asemeja a un sistema de ecuaciones matemáticas.

Si en su empresa hay centros de trabajo inhóspitos, urgentemente debe corregir esa falencia, ya que quienes trabajan en ellos sienten, sin lugar a dudas, una sensación negativa, como ir a sufrir y no a trabajar.  Con esta actitud, no se puede pedir que la motivación aflore, ni que los talentos se muestren, y su eficiencia está por el piso, o incluso debajo de él.

No hay una sola solución, no existen solos unos pocos diagnósticos, y además la evaluación puede llevar meses de trabajo.  A todo esto súmele la vertiginosa velocidad de los cambios tecnológicos y como ellos influyen en el mercado, en las propiedades de los productos, en la aparición de los nuevos productos, adosado a los cambios de normas impositivas y de control gubernamental provocadas por el gobierno electrónico. Pero no es todo, además está el cambio del mercado, las nuevas necesidades y gustos, los nuevos servicios profesionales o no, el impacto de las nuevas costumbres como Internet y los celulares, y no olvide a la competencia, pues algunos de ellos ya están diagnosticando sus problemas y otros ya han avanzado al paso siguiente, ejecutando planes de negocios.

Si su empresa no planificó cambios basados en todas estas realidades, difícilmente tenga un “horizonte claro y auspicioso” y sin quererlo, la misma empresa está provocando su propia enfermedad emocional.

La solución es simple, aunque trabajosa.  Hay que hacer un análisis profundo de las realidades de la empresa, ver su mercado, cuantificar y estudiar sus productos, y desarrollar un diagnóstico correcto y realista. Luego, estudiar el diagnóstico y si se lo acepta, empezar a curar la enfermedad emocional, lo cual demandará tiempo y esfuerzo constante.  Para ello hay que armar, promover y aplicar un moderno plan de negocios para reinventar a la empresa, sea PYME o no.

Para lograrlo, hay que estructurar un efectivo plan de negocios, donde se incluyan todos los temas enunciados en este artículo y los publicados en notas anteriores relacionadas con las MiPyMEs que están publicados en nuestra Biblioteca Digital.

No se engañe, no hay soluciones rápidas.  Al tratar de implementar un plan de acción sin tener el diagnostico correcto, lo único que logrará es potenciar el núcleo del problema que ya tiene, aunque gane algunos pesos en el corto plazo.  Luego a mediano y largo plazo sus problemas serán mayores aún, a igual que su riesgo de desaparición o que le ocurra el famoso “game over”.  Podemos ayudarlo.

Dr. Jorge E. SOSA GONZÁLEZ. Derecho de Autor s/ Reg. Prop. Intelectual Nº 171.055. Publicado en el EIC MAGAZINE 16/02/08.       Volver a la Biblioteca

DISCLAIMER

La publicación del análisis de legislación es solo parcial y a modo introductorio, ya que cada caso hay que analizarlo dentro de su universo.  De ningún modo puede entenderse este análisis como una respuesta a su problemática fiscal, previsional o legal, en modo alguno.  El detalle publicado responde, en palabras entendibles, la idea general de la norma analizada, solo para casos muy generales y siempre en forma resumida y parcial. El lector deberá corroborar y completar la información tratada en los organismos y en las publicaciones pertinentes, o solicitar asesoramiento individual, para su caso.

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