>> Estudio EIC >> Empresas. 

 

 

MiPyMEs familiares.

Jurídicamente, la familia es una sociedad civil y una empresa industrial, comercial o de servicios, cualquiera sea su organización, es una sociedad comercial, excepto que hablemos de fundaciones o similares.  Esto demuestra que son conceptos diferenciados, y que incluso tienen legislaciones separadas, tanto que el Código de Comercio no es aplicable a un matrimonio civil.

Entendido el concepto legal de base, podemos afirmar que se pueden interrelacionar, pero nunca se podrán unir o unificar.  Es como tratar de unir el agua y el aceite.  Es también por ello que, en las estadísticas, los encuestados afirmen en un 75% que es muy difícil la interrelación entre familia (armada desde un matrimonio) y la empresa comercial.

Diferenciamos las empresas reales y completas, de las “empresas familiares”, como si fuesen otra categoría.  De hecho, todos sabemos que tener negocios con una empresa familiar no es lo mismo que tenerlos con una empresa que no tiene estas características.  Por algo es entonces, que existen las MiPyMEs familiares.

Asesorar a una MiPyME familiar es un desafío, e implica tener presente otros parámetros, ya que el aspecto comercial no es lo único esencial.  También hay que tener presente, analizar, entender y asesorar al entorno familiar, sin por eso inmiscuirse en las relaciones de familia.  Pero es esencial tenerlas en cuenta.  Es que la toma de decisiones en la MiPyME de estas características no se maneja solo por las relaciones empresariales, sino que varían de acuerdo a las relaciones y a las presiones existentes dentro del grupo familiar.

Informar debidamente a todo el grupo familiar, es muy importante, y no es fácil lograrlo sin un buen sistema de información vigente en la empresa, orientado a la dirección de la empresa pero con los informes y su detalle comprensibles para los integrantes de la familia “interesados” en la empresa.

Porque tampoco es “todo” el grupo familiar sino que generalmente son solo una parte de los miembros de ese grupo, los que siguen con interés la vida de la empresa.

Generalmente, algunos de los miembros del grupo familiar, trabajen o no en la empresa, tienen información de la misma, pero sectorizada, parcial, e intentan en base a esta información sectorizada, armar la idea global de la empresa. La información que obtienen puede provenir del “día a día” en la empresa, o de totales de facturación por ejemplo. Este proceso necesariamente provoca errores, produce confusión, magnifica situaciones positivas o negativas, y solo crea ruido en la empresa y en la familia.  Decididamente, hay que combatir estos procesos, y hay una sola forma segura de hacerlo: brindando la información correcta, global y ordenada de toda la empresa, periódicamente.

Al asesorar una MiPyME familiar, es necesario bregar para que la empresa informe a sus dueños y al grupo familiar de ellos, que inciden directamente en la toma de decisiones empresariales.  No siempre se logra, pero hay que insistir.  El apoyo de todos los destinatarios de estos informes, es esencial para su concreción.  Este artículo tiene como objetivo, destacar la necesidad de que se gestione este sistema informativo.

La información debe ordenarse por rubros de mayor a menor, resaltar los totales, los objetivos cumplidos, los planes en acción, y los problemas pendientes de solución. Se debe informar para satisfacer a los destinatarios.

En una MiPyME familiar estos informes son un ida y vuelta, entre la empresa comercial y la familia propietaria, a la cual se pueden sumar miembros que solo trabajan en ella, familiares siempre, pero que no tienen participación en el capital. Algunos de ellos, tal vez, la tengan en el futuro, pero otros nunca tendrán acceso al capital.  Este no es el problema.

Veamos los principales problemas de una MiPyME familiar, que suelen ser muchos y complejos.  Las crisis generalmente se generan cuando quien dirige la empresa, ya no puede concentrar la información, sea por un problema personal o físico o por como la empresa ha crecido. Cuando la información se sectoriza, nadie tiene todas las respuestas, y se generan dudas, que finalmente alimentan nuevos problemas.

Obsérvese que el gran crecimiento no es el problema en sí, sino como se ha gestado.  Y no tanto desde el  punto de gestión, ya que el crecimiento ha ocurrido, sino desde el punto de vista del manejo de la información interna, necesaria para una correcta toma de decisiones.  Aquí se aplica la conocida frase: “Cuanto más grande es la empresa, más grandes son los errores”. Frase discutible y modificable, pero que permite tener una imagen del presente, en muchos casos.

Si centramos la atención en el problema de la información interna, como y cuando se genera, su alcance, etc., necesariamente tenemos que relacionarla con la elección de los asesores que se contratan.  La elección debe recaer en profesionales de cada área (abogados, contadores, escribanos, de marketing, de seguridad e higiene) que tengan probada experiencia en asesorar empresas de familia.  Es que tienen que saber y reconocer la importancia de datos subjetivos, que muchas veces no se incluyen en la gestión de los negocios, pero que si no se los tiene en cuenta, pueden destruir o socavar la MiPyME.  Hay casos de empresas exitosas en los negocios, pero que luego, por insatisfacciones de orden personal y familiar, simplemente desaparecen del mercado.  Los asesores que se contraten deben tener bien desarrollado el “criterio profesional” y a la vez adecuarlo a la realidad de la MiPyME familiar.

En realidad, se pueden establecer muchas reglas para las empresas pequeñas y medianas, pero no siempre son aplicables a las MiPyMEs de tipo familiar.  Es que de cada empresa de tipo familiar se puede escribir un libro voluminoso, si se intenta explicar como funciona, y sus anécdotas de gestión.

En la mayoría de los casos, las empresas familiares empiezan con los cónyuges o los hermanos, donde cada uno se especializa en desarrollar un rol definido en la empresa, el que mejor sabe hacer.  Luego se van incorporando los hijos de cada uno, y empiezan así las tensiones de los que aún están o de los que se sienten “afuera”. Si la empresa sobrevive, lo cual ya es un excelente éxito familiar, finalmente seguirán los nietos o sobrinos, para no mencionar a los familiares no sanguíneos como yernos y nueras.  Aquí el principal error es considerar al poder de decisión, como el poder de la sangre, algo que se hereda, y a que los de afuera de la línea sanguínea, no tienen acceso posible.

La incorporación de miembros del grupo familiar, así como de otros que no lo son, debe ser consensuado y planificado adecuadamente, por los que gestionan o gerencian la empresa, y lo deben hacer en forma transparente.  Pero a la vez, deben cuidar mucho la motivación de los empleados existentes en la empresa que ven su futuro en la misma, cercenado por el “pariente de…” y esto socava la eficiencia de todos.

Los hijos de padres que dirigen la empresa, la hayan fundado o comprado, deben entender que ellos son potenciales dueños, pero que en el presente no lo son.  Deben saber y demostrar que lo saben, que deben esperar a heredar.  Así de claro y transparente debe ser.

En otros casos, hay miembros de la familia que pueden heredar el capital pero no les interesa o no pueden trabajar en la empresa.  Es aquí donde el reporte de la información interna se vuelve algo esencial.

Les proponemos que tengan presente este decálogo, para entender mejor como se maneja una empresa MiPyME de tipo familiar.  No es taxativo, sino que tan solo enuncia los principales conceptos que hemos recopilado a lo largo de más de tres décadas de asesoramiento.

1- Mantener la empresa planificada por los dueños originales y/o fundadores, y realizar actualizaciones necesarias de acuerdo con la realidad cambiante del presente actual. Esto obliga a analizar el mercado y el management constantemente, y a tener fijados los objetivos principales.
2- La nueva generación entrante debe aceptar que quienes mantuvieron y/o crearon el éxito de la empresa, tengan o no estudios universitarios o de posgrado, hicieron mucho, tienen experiencia y conocen el mercado y la empresa.  Es que hay tener muy en claro, que todo lo que se necesita para dirigir o gerenciar una empresa, no está en los libros o en Internet.  Si tiene dudas, y si nació luego de 1986, piense como se maneja una empresa en épocas de gran inflación. Seguro que no tienen la experiencia que se necesita, y ya estamos viviendo con inflación, no grande, pero inflación al fin.  ¿Y sus asesores, saben?
3- Nunca negar u ocultar los reales problemas de la MiPyME, que siempre los hay.  Buenos negocios nunca solucionan los problemas.  Aquí es donde un buen asesor puede ayudar a orientar a la empresa por el camino adecuado.  Prevenir y anticiparse a los conflictos ahorra mucho tiempo y mucho dinero.
4- Establecer pautas de convivencia familiar a nivel de la dirección, y planificar el ingreso de cada integrante de la familia.
5- Mantener la motivación de los empleados que siempre miran con algo de temor su futuro dentro de la empresa.  La familia que manda debe ser transparente en este tema, y evitar desplazamientos arbitrarios.  Si los empleados pierden la motivación o se sienten inseguros, seguramente no serán eficientes.  Los peores empleados o los más dolidos por una decisión arbitraria y no deseada, pensarán como resarcirse de un arbitrario desplazamiento.  Tenga cuidado.
6- Cuando se inició la actividad pudo haber sido una empresa personal.  Luego al crecer, se transformará en familiar y posteriormente seguramente será del grupo familiar.  Acéptelo, trabaje sobre este tema, y téngalo resuelto de la mejor forma posible, antes de que esta cuestión le cause problemas.
7- El éxito siempre debe ser de la empresa MiPyME, y no de una sola persona, o de la familia.  Decir lo contrario es falso, ya que la empresa la componen todos.  Motive, escuche, no se aísle de los empleados, gánese la autoridad demostrando habilidades para la dirección y hágalo con creatividad. 
8- Motivar a quienes trabajan en la empresa es muy sencillo, si la escala de remuneraciones no es desmedida, ni arbitraria.  Planifique para motivar.
9- Sepa respetar lo hecho antes, ya que funcionó, sino la empresa no sería lo que hoy es. Ahora el desafío es que la empresa funcione con los nuevos, y si es posible que funcione mejor aún.  Hoy sea complaciente con los que le dejaron una empresa funcionando, una empresa real, en actividad.  Si piensa en crear de la nada una empresa, podrá comparar los años de ahorro de tiempo y lo beneficioso que es recibir una empresa funcionando.
10-  Si la familia está bien organizada, cada uno acepta su rol, tienen claras sus responsabilidades, todo esto puede funcionar como una fuerte base desde donde lanzar la empresa hacia el crecimiento. Algunos llaman a esto el “protocolo familiar”, es tener los roles definidos, aceptados y claros, lo cual perfecciona el sentimiento de pertenencia, libera de peleas, y permite focalizar correctamente los objetivos.  Obviamente, no es fácil hacerlo, pero sí es importante lograrlo.  Es que los temas conflictivos de la familia, no resueltos, siempre repercuten en la empresa, cuestan dinero y más tiempo solucionarlos.

Siguiendo con el tema de protocolo familiar, no tener resueltos los roles y mantener diferencias, presiones o problemas sin solucionar o clarificar, pueden hacer tambalear a cualquier empresa MiPyME.  No es simple, y hasta es un doble trabajo, pero es como mantener ordenada la oficina, para poder trabajar en el taller. Quienes se dedican a la producción entienden rápidamente lo que esto significa.

Como ocurre con todos los problemas de la vida, si se plantean con títulos claros, la solución aparece y pronto. Haciendo un parangón no relacionado,  es como los problemas matemáticos de nuestras escuelas primarias,  eran simples, cortos, bien planteados, y la solución aparecía rápido.  Aplicar medias con criterio, seguramente ayudará mucho a la solución. 

Tenemos la experiencia para ayudarlo.

Dr. Jorge E. SOSA GONZÁLEZ. Derecho de Autor s/ Reg. Prop. Intelectual Nº 171.055. Publicado en el EIC MAGAZINE 30/06/07.       Volver a la Biblioteca

DISCLAIMER

La publicación del análisis de legislación es solo parcial y a modo introductorio, ya que cada caso hay que analizarlo dentro de su universo.  De ningún modo puede entenderse este análisis como una respuesta a su problemática fiscal, previsional o legal, en modo alguno.  El detalle publicado responde, en palabras entendibles, la idea general de la norma analizada, solo para casos muy generales y siempre en forma resumida y parcial. El lector deberá corroborar y completar la información tratada en los organismos y en las publicaciones pertinentes, o solicitar asesoramiento individual, para su caso.

Si tiene dudas puede consultarnos.